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Wer klar denkt, entscheidet besser

In jeder Situation wissen, was zu tun ist - "Eine unentbehrliche Entscheidungshilfe" Spiegel-Bestsellerautor James Clear | Shane Parrish

E-Book (EPUB)
2024 Goldmann Verlag; Portfolio 10/2023
272 Seiten; s/w, mit 12 Abbildungen
Sprache: Deutsch
ISBN: 978-3-641-31740-9

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Als Taschenbuch erhältlich

Kurztext / Annotation
Die Werkzeugkiste für gute Entscheidungen
Denken ist nichts, was wir lernen können - werden die meisten behaupten. Shane Parrish war Agent bei einem Geheimdienst mit drei Buchstaben und musste auf die harte Tour feststellen, dass es gravierende Unterschiede beim Denken gibt. Nach einem Einsatz, der nicht mit dem gewünschten Erfolg endete, begann er, das Denken infrage zu stellen.

In welchen Situationen können wir überhaupt klar denken? Wie lässt sich unser reflexartiges Denken verbessern?

Sobald wir unter Druck geraten, entfernen wir uns automatisch von unserem eigentlichen Ziel und dem klaren Denken und Entscheiden. Shane Parrish hat in Gesprächen mit diversen Meister*innen des Denkens, wie beispielsweise Daniel Kahnemann, und durch eigene Reflexion herausgefunden, was klares Denken ausmacht. Welche Situationen prädestiniert sind für kluge Entscheidungen und klares Denken und wie wir uns den mentalen Raum dafür nehmen, zeigt Shane Parrish nun in seinem ersten Buch.

Shane Parrish ist die Geheimwaffe der Unternehmensführung. Er berät Konzerne im Silicon Valley und an der Wall Street, Anlageberater und Athlet*innen. Für manche seiner Kund*innen ist er persönlicher Entscheider. Er ist der Gründer des Medienportals Farnam Street und des Podcast »The Knowledge Project« mit einer halben Million Abonnent*innen und 35 Millionen Downloads. Zu seinem Netzwerk gehören unter anderem James Clear, Arianna Huffington und Daniel Pink. Er lebt in Ottawa, Kanada.

Beschreibung für Leser
Unterstützte Lesegerätegruppen: PC/MAC/eReader/Tablet

Vorwort

Im August 2001 trat ich eine Stelle bei einer kanadischen Geheimbehörde an. Wenige Wochen später hatte sich die Welt nach den Anschlägen vom 11. September für immer verändert.

In meiner Behörde sahen wir uns unverhofft mit Aufgaben und Verantwortungen konfrontiert, auf die wir nicht vorbereitet waren. Ich musste Tag für Tag Lösungen für Probleme finden, die kaum jemand je für möglich gehalten hätte. Meine Tätigkeit war nicht nur kompliziert und neuartig, es standen auch Menschenleben auf dem Spiel. Scheitern kam also nicht infrage.

Einmal ging ich nach einem Einsatz nachts um drei Uhr nach Hause. Das Ergebnis war nicht so ausgefallen, wie ich es mir erhofft hatte. Mir war klar: Am nächsten Morgen würde ich meinem Chef erklären müssen, was geschehen war und was ich mir bei meinen Entscheidungen gedacht hatte.

Hatte ich alles richtig durchdacht? Hatte ich etwas übersehen? Wie konnte ich mich selbst überprüfen?

Ich würde meine Gedankengänge offenlegen müssen, sodass sich andere ein Urteil darüber bilden konnten.

Am nächsten Tag erläuterte ich meinem Chef, was in meinem Kopf vorgegangen war. Zum Abschluss erklärte ich, dass ich dem Job und der damit verbundenen Verantwortung nicht gewachsen sei. Mein Chef legte seinen Stift aus der Hand, holte tief Luft und sagte: »Shane, niemand ist diesem Job gewachsen. Aber du und dieses Team, ihr seid alles, was wir haben.«

Diese Antwort war nicht gerade beruhigend. Mit »Team« meinte er zwölf Leute, die seit Jahren 80 Stunden pro Woche im Einsatz waren. »Alles, was wir haben« bedeutete, dass nur wir ein neues Programm unserer Behörde starten konnten, das wichtigste seit vielen Generationen. Als ich nach dem kurzen Gespräch sein Büro verließ, schwirrte mir der Kopf.

In der darauffolgenden Nacht begann ich mir Fragen zu stellen, die mich die nächsten zehn Jahre lang beschäftigen sollten. Wie kann es uns gelingen, besser zu denken, zu urteilen und zu entscheiden? Wie kommen schlechte Entscheidungen zustande? Warum gelingt es manchen Menschen, bei identischer Ausgangsinformationslage, bessere Ergebnisse zu erzielen als anderen? Wie kann ich erreichen, dass ich öfter richtigliege und die Gefahr einer schlechten Entscheidung minimiere, wenn Menschenleben auf dem Spiel stehen?

Bis zu jenem Zeitpunkt hatte ich beruflich ziemlich viel Glück gehabt, und ich hoffte natürlich, dass dieses Glück anhalten würde. Dennoch wollte ich mich nicht zu sehr darauf verlassen. Falls es eine Technik gab, die zu einem klareren Denken und besseren Entscheidungen führte, dann wollte ich diese Technik nutzen.

Man hat mir nie beigebracht, wie man denkt oder Entscheidungen trifft - vermutlich ist es bei Ihnen nicht anders. In der Schule gibt es keinen Grundkurs Klares Denken. Offenbar geht man allgemein davon aus, dass jeder Mensch von Natur aus weiß, wie man denkt, oder es sich eben selbst beibringt. Dabei ist es in Wirklichkeit erstaunlich schwierig, das Denken - das klare Denken - zu lernen.

In den darauffolgenden Jahren setzte ich alles daran, zu lernen, wie man besser denkt. Ich achtete darauf, wie andere Informationen zusammentrugen, wie sie schlussfolgerten, wie sie dann in der Praxis handelten und wie ihr Handeln zu positiven oder negativen Ergebnissen führte. Waren manche einfach schlauer als andere? Oder hatten sie bessere Strategien oder Methoden? War ihnen in den entscheidenden Augenblicken überhaupt klar, wie sie dachten? Wie konnte ich die offensichtlichen Fehler vermeiden?

Ich begleitete besonders erfahrene Leute zu Meetings und hörte mir still* an, was sie warum für wichtig hielten. Ich las alles, was ich zum Thema Erkenntnis finden konnte, und redete mit allen, die zu einem Gespräch bereit waren.

Ich wandte mich an Wirtschaftsgrößen,_ die offenbar auch